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标书制作流程

标书制作流程

公司内部要有一个清晰的标书制作流程,实现夸部门运作。以IT公司为例,一个投标需要销售部门(或商务,市场) 售前方案部(或工程技术部)至少两个部门的协同运作,流程一般是这样:买到招标文件后,电子版给各部门关键责任人做基本解读,然后成立投标委员会,开始执行投标事务,标书编制,一直到最后封标。详细流程如下图所示:

但是一个好的流程还不够,还需要对其中十个关键节点进行控制。 

第一节:成立投标委员会

投标委员会主要作用是对投标可行性分析,分工,以及对标书最后的审核,投标委员会由1名责任销售,1名销售主管,1-N名责任售前工程师(可以理解为销售支持工程师),研发经理或实施主管1名,1名高管(可选),1名商务组成,配置6-7人,看标的大小而定。在这些人中间,首选确立的是标书操刀手,他有3个绝对因素:1熟悉目标客户及业务;2熟悉技术;3熟悉投标事务;在IT公司,这个操刀手必是责任售前工程师(这里谈论的都是IT公司的合格售前,必有数十次投标经验,因为没有人能超越他,副手就是责任销售,别不服,平时搞客户关系责任销售是主,对于投标来说你是副职。而如果是工业品行业,技术相对简单,销售可以担当操刀手)如果没有合适的售前(工程师),再考虑责任销售。

责任销售负责商务研判,责任售前和研发(或实施)经理负责技术研判,销售主管和高管主要负责决策定夺。

2节:可行性分析

可行性分析,又叫可操作度分析,就是分析这个标我们能否吃得下,怎么吃,一般来说要确认4块内容:

1、标书商务情况基本摸底(比如:投标人要求,资信,能力,财务要求,商务偏离等);

2、技术基本摸底(建设目标、需求规范,技术指标,质量工期,售后要求,技术偏离等)这里一般可以看到有否竞争对手控标的痕迹(比如排他性指标,现在对手一般不会做得这么明显,但经验老道的销售和售前可以看到某些竞争对手才有的术语,就要注意了,还有一个技巧,甲方编制标书的时候都比较懒,某些图形仔细一看就是对手公司的风格,那说明对手介入比较深了。

3、废标条款(这一条大家都会严防死守,但有些地方有些强制要求要注意了,甚至要扣字眼)。

4、评分标准与依据(应标拿分依据)等。

如果这4项对自己都有门槛,说明拿下这个标就越难,那么就基于拿分逆向推演,比如低价等手段。所以可行性分析最终的目标就是做出决策让自己如何吃下这个标。

3节:标前答疑

所谓疑惑越大,纠结越多,弯路越多。

在可行性分析的时候,解读标书可能会存在大量的疑问,都要把这些疑问记录下来,等标前会提出来让甲方解答,也可以直接给甲方或代理机构电话征询。

标前答疑的好处就是让团队在没有疑惑的情况下作标书,提高效率和战斗力,凝聚力。

注意:如果经过可行性分析后,此标对我们极度不利,经过标前答疑也感觉无望,此时应该决定是不是要放弃投标,当然,一般情况下都要放手一搏,万一别人失误你捡漏呢?

接着分工:销售做商务标,售前或技术做技术标。兵分两路,各表一支,首先看售前做技术标。

4节:技术标设计阵列

如上图所示,技术标的设计可能是几个人一起协作,售前操刀,每个人各付其责,统一格式,统一图形风格,细节是魔鬼,这里的设计是非常耗时的,这里切记,要经常回顾招标文件,否则思路、设计结构很容易走样,甚至偏离标书要求,等到标书评审的时候再发现,多半没有时间来处理了,届时只能凑合着修改了,这样会导致仓促整合标书,反而留下隐患。所以我总结一个经验是:小步快走多看标书,遇到偏离即时回头。这里还有另外关键一点是,售前要快速地把功能模块及产品配置清单,和初始报价清单做出来,用途是什么呢?看第5黄金节点。

5节:初始报价协商干预

在技术方案整合之前,把功能模块及产品配置清单和初始报价传给做商务标的销售,销售要对初始报价进行商务干预,因为初始报价做出来以后,销售要提前预知报价,与客户预算或标底进行价格“对板”。有些企业等售前工程师把技术标做完才出价格,这个时候,销售看到价格会很吃惊,于是急着要大幅调整价格,会反过来导致售前重新配置产品,重新调整方案,而且调完后又会觉得不妥,再来一轮,最后大量的宝贵时间都在处理鸡毛蒜皮的事情,这样导致很多售前工作到凌晨3点,不是弄配置就是整价格,最后然并卵,调整得多,逻辑错误概率越大(备注:有些公司是完全销售把控价格,售前或技术不参与报价,如果是这种情况,那么售前或技术就要知道报价的产品配置)。

所以初始报价协商干预的好处就是让销售知道大概价位,可以提前给售前指令,售前获得指令快速锁定功能模块及产品配置报价,同时销售知道有那些产品,他可以提前索要授权,也有大量时间去跟第三方公司去索要低价折扣。

6节:编制商务标书

由于有了初始报价协商干预机制,销售获得初始产品配置清单和初始价格,这对他修订商务上的一些细节也是有帮助的,他可以调动商务部门发挥作用,要到最新的产品资料和价格折扣与授权。另外,商务标书也马虎不得,也要时刻回顾招标文件:小步快走多看标书,遇到偏离即时回头。

随后销售完成商务标书,售前完成技术标书,一并让售前来整合,输出标书,因为他是操刀手。

7节:标书检视

标书出来以后就要检视,标书检视由责任售前工程师和责任销售担纲,责任售前检视技术标,责任销售检视商务标,检视内容涉及:招标要求合规性,标书结构,格式,图示图表,错别字,语句,名称(关键名称,特别是现在标书模板滥用,可能容易出现一些第三方客户名称或枚举的不恰当项目名称,这样容易闹笑话)。检视完后,再换位交叉检视,销售检视售前技术标,售前检视销售商务标,因为有时候自己写的东西自己是检查不出问题的,换一个人视角一变,就很容易发现问题,比如错别字。有条件的话,最好有专门的商务人员进行额外检视,这些外围人员只做文字方面的校验,检视最好是打印出来检视,纸质的文件比电子文件更容易发现错误。

标书检视完成,可以送报投标委员会评审核定。

8节:投标委员会审核

一般审核要在开标前2天内完成最好,太早挤占写标书时间,太晚发现问题调整很难,审核的时候也要换位审核,先站在甲方角度,然后乙方角度,此时的审核重点和细节要分开,重点还是与招标要求合规性、配置报价以及亮点特色,标书结构,格式。这些重点理顺以后,再审核最终的细节:图示图标,错别字,语句,名称等这些细节,发现隐蔽的魔鬼。不合格,就修订;合格,把标书和第二次报价送给销售部,进入下一个黄金环节:标书确认价格核定。

9节:标书确认价格核定

此时责任销售要通读标书的关键章节,进行确认,然后对价格进行校验核定,因为或许此时销售能获得某些渠道的内部消息,要调整价格,也或许要保护公司利润,要调整价格,也或许纯粹是提升竞争力要调整价格。那么售前没有办法只能待命,因为价格的调整会涉及方案的调整,这个时候要确保不要出错,所以销售要果断,最好一次性调整,我的经验是:深入思考,谋定后动,一锤定音。

过了这一关:后面就是签章封标了。

10节:装订签章封装

此时离成功还有一步之遥,我遇到很多公司封标的时候,因为时间紧急,导致丢三落四,不是少签了字,就是少盖了章,还有连文件都缺少,所以要先做一个签封列表(再次参考招标文件装订要求),把签封的事项罗列出来,哪些地方要签字,哪些地方要盖章,盖什么章,装订方式,装订步骤等等。这样,标书封装的时候,一条一条过,每过一条打一个勾,保证万无一失。

如果按照这个流程,再对以上十个黄金节点严格把控,那么就解决了大伙制作标书的问题。

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